这往往是对于实施质量管理体系的意义不甚了解，或实施质量管理体系认证是迫于顾客的要求，在推行的过程中并不投入或不全力执行贯彻。一旦证书到手，整个制度便束之高阁。在产品的关键制程中，必须控制的制程参数或产品特性，我们必须要写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造成品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实，或没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。2，标准书的制订部门，也应该依照实际不断检讨和完善作业指导书，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。主要是指作业人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，去做的也只能是玩形式。用行政指令代替既定的程序，其做法源于某些负责人对工作流程理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡”。错误发生时，当事人往往还会振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或以一言行政命令来取代体系的规定：“就这样了，我说了还不能算？”于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥当——与体系规定不符，但迫于主管的压力只好照做。品质体系作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。如果被一言而废，上行下效，很快体系就会“名存实亡”，陷入混乱状态。正确的作法是：作为主管应为部属树立按程序作业的标杆，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质体系的作业才会进入一种良性循环。这种现象常发生在工程文件或制造过程中，其结果是：因无预知，相关单位有时难以或无法协调配合作业，或由此造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现，某些部门在执行相关程序文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。例如，发生品质问题，很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。如果我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”。偶听某品管主管高谈“品质理念”：“一个从事品质工作的人如果功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以成功推行品质体系并获得认证……”这段话表面上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如果要说成功推行品质体系则不大可能，成功的体系运作，至少要能达成如下作用：1，每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查；一个与实际组织模式无法挂钩的品质体系，如何能达成以上效果，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功？非要说成功，最多也只能算是表面上的。曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此作出结论：不说“所有稽核采用的都是抽样方式”，单从其产生的结果看这个结论，显得很轻率或不够专业，因为它会让供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质体系作业是依靠内部稽核来实现的！但体系决不是依靠内部稽核能实现的，体系运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按体系规定去作业，并能坚持自我稽核。同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按体系要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实体系的作业。换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制造过程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质。所以，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包括供应商，一齐来参与和重视，这样品质才会做得好。总之，通过了ISO9000体系认证，并不能证明企业品质管理十全十美，也不代表企业的产品品质无可挑剔，它仅仅是企业达到了国际标准要求的最低起点的一个证明。它有很好的思想，强调满足客户要求，提供了一个“以客户为中心”的经营理念，使企业更加贴近市场；提倡系统化规范化的管理模式，提倡部门间的团队合作。坚持全员按要求落实执行，通过日常稽核、内部稽核和管理评审加强监督检查，发现问题及时处理，并避免一些人为的、随意性的规定；也只有这样，才能使企业管理逐步达到合理化、制度化、透明化，才能对企业的经营发展产生莫大助益。